Wie startet man die digitale Transformation?

Mit Papier und einem Stift!

In diesem Gastbeitrag geht es um die strategische Planung der Digitalisierung von Fabriken.  Eine regelmäßige Fragestellung ist die der Orientierung. Wie sieht die Fabrik der Zukunft aus? Wie startet man mit Industrie 4.0? Und schafft auch meine Organisation den Sprung ins vernetzte Zeitalter?

Meiner Erfahrung nach kommt in der heutigen Zeit eins zu kurz. Getrieben von den (unbegrenzten) technischen Möglichkeiten und der Angst, Teil der nächsten disruptiven Veränderung  zu sein, verlieren Organisationen den Grund aus den Augen, weshalb sie (noch) heute am Markt existieren:
Ihre Kunden: innen!

Das Dreieck aus Qualität, Kosten und Lieferzeit (Q,C,D) sollten nach wie vor der alleinige Treiber sein. Durch die Vernetzung werden verstärkt auch Transparenz und Flexibilität als Kenngrößen genannt, wenngleich sie sich aus meiner Sicher beide der Qualität und der Lieferzeit zuordnen lassen.

Bei meiner Arbeit in China bin ich als externer Berater für Produktionsunternehmen tätig. Gemeinsam mit meinen Teams optimieren wir die Wertströme unserer Kunden. Von der Planung bis zur Implementierung begleiten wir sie auf diesem Weg. Bei meiner Arbeit stehen der Prozess und Daten im Mittelpunkt. Wir unterscheiden dabei nicht, ob die Daten aus den direkten (Prozesse mit direktem Kontakt zum Produkt) oder den indirekten Bereichen (Support-Funktionen Planung, HR, Finanzen, Marketing, etc.) kommen. Gesamtverantwortliche für einen Standort müssen alle Funktionen betrachten. Vor allem in den indirekten Bereichen ist der Bearbeitungsgegenstand (die Information) in der Regel immateriell und das Verbesserungspotential weniger offensichtlich, verglichen mit einer produzierenden Fabrik.

Im Data& Artikel „4 klassische Fehler bei I4.0 Projekten“ wurde auf die Schwierigkeiten bei der nachhaltigen Entwicklung von Use Cases eingegangen und Ursachen analysiert, weshalb Initiativen oft nicht über den „Proof of Concept“ Status hinauskommen. Richtig ist, bei der Identifizierung von Use Cases gibt es kein genormtes Verfahren und jede Organisation verfolgt unterschiedliche Herangehensweisen. Eine universell gültige Blaupause fehlt. Die Erfahrung in internen und externen Projekten zeigt, viele Fachabteilungen haben konkrete Ideen, teilweise Pläne und in manchen Fällen auch selbst entwickelte Insellösungen installiert. Es fehlt an einem kontinuierlichen und abteilungsunabhängigen roten Faden. Diesen charakterisiert ein in sich geschlossenes Vorgehen, bei dem vom Management, über die Abteilungen bis hin zu Spezialist:innen ein gleiches Verständnis von Digitalisierung erreicht wird.

Ziel dieses Artikels ist es, eine Methode aufzuzeigen, die Unternehmen in allen Bereichen anwenden können, um zusätzlich zu den Prozessen auch die Datenströme und die damit verbundenen Probleme transparenter darzustellen. Zur Planung der digitalen Transformation benötigt man zu Beginn nur eins: Stift und Papier!

Digitale Transformation ist Wertstromarbeit

Nicht neu und trotzdem bis heute eine der effektivsten Methoden bei der strategischen Weiterentwicklung ist die klassische Wertstromanalyse (Value Stream Map). Dabei werden abteilungsunabhängig und vom Kunden beginnend Verschwendungen durch die gesamte Lieferkette zu identifiziert.

Die Methode der Wertstromanalyse zeigt, wo Materialfluss stoppt und sich Inventar aufbaut. Sie ist ein Diagnosetool mit dem nach wie vor gültigen Ziel die Produktlieferzeit für den Kunden zu verkürzen und den Wertsteigerungsanteil zu erhöhen. Trotzdem wird in der Praxis regelmäßig deutlich, wie wenig konsequent und inkorrekt diese Methode angewendet wird.

Wertstromanalyse 4.0

Einen Schwachpunkt hat die klassische Wertstromanalyse: Der Schwerpunkt liegt auf dem physischen Materialfluss. Der Informationsfluss wird hingegen stiefmütterlich behandelt. Ein Team rund um Professor Dr. Metternich an der TU Darmstadt hat die Methode hier entsprechend weiterentwickelt. Vom Prozess ausgehend werden die Daten unabhängig von Personen, Abteilungen und (IT) System analysiert.

Nach der klassischen Wertstromanalyse wird unter jeden Prozess eine Datenbox angehängt. Neben Standardinformationen werden auch prozessspezifische Daten eingetragen. Im Anschluss analysieren die interdisziplinären Teams, welche Informationen den Prozess steuern (Input) und welche Daten aus dem Prozess herauskommen (Output). Dadurch erhält man eine Transparenz darüber, wie Informationen tatsächlich im Unternehmen fließen. Zusätzlich wird festgehalten, wo und in welchen unterschiedlichen Systemen die Daten gespeichert werden. So werden Medienbrüche aufgezeigt.

Wertstromanalyse 4.0
Wertstromanalyse 4.0

Ganz konkret könnten das Daten/Informationen sein, die ein:e Mitarbeiter:in zunächst auf Papier notiert, anschließend in eine Excel-Tabelle einträgt und deren Inhalt zu einem späteren Zeitpunkt in ein IT-System geladen wird. Während des Zwischenreports mit dem Management Team ist die Verwunderung über die vielen Medienbrüche und redundante Datenspeicherung oft besonders groß. Nach der Analyse, welche Daten wo gespeichert werden, wird untersucht, welche der Informationen tatsächlich genutzt und für die Entscheidungsfindung verwendet werden. Auch hier wird deutlich, dass Unternehmen zwar über Jahre hinweg Daten sammeln, diese aber oftmals in keiner sinnvollen Weise nutzen.

Durch diese detaillierte Prozessarbeit werden zusätzlich zu den klassischen sieben Verschwendungsarten auch die acht Arten von digitaler Verschwendung identifiziert. Die Verschwendung beginnt bereits bei der Datengenerierung und Auswahl, zieht sich über die Speicherung und den Transfer und geht bis hin zur Auswertung und Verwendung.

8 Arten der Digitalen Verschwendung

Je nach Umfang und genauem Einsatzbereich der Wertstromanalyse ist das Resultat eine detaillierte Zusammenfassung der Datenströme der direkten und indirekten Bereiche. Es wird transparent, welche Medien und IT-Systembrüche vorhanden sind, wo Daten gespeichert und genutzt werden. Aus dem Verhältnis zwischen generierten und genutzten Daten errechnet man den Digitalisierungsgrad des Wertstroms oder der gesamten Fabrik.

Von der Value Stream Map zum Value Stream Design

Im nächsten Schritt erarbeitet man auf Grundlage der aktuellen Situation und unter Einbeziehung bereits langfristig geplanter Projekte das Wertstromdesign (Value Stream Design). Dieses stellt die zukünftige Vision des Wertstroms und der Fabrik dar. Dabei sollte bewusst visionär gedacht werden. Das Team plant ein medienbruchfreies Arbeiten, bei dem die notwendige Datenverfügbarkeit und die Einbeziehung der Daten in Entscheidungsprozesse zu jeder Zeit gewährleistet ist. An dieser Stelle treten häufig Konflikte innerhalb der Teams auf. Sätze wie „Das wird so nie umgesetzt“ oder „Das haben wir schon x- mal probiert, hat nie geklappt“ fallen in dieser Phase regelmäßig. Hier ist Zeit für Austausch einzuplanen. Auch sollte das Leadership Team konkrete Erfahrungen vorbereiten, um auf die berechtigten Bedenken und Einwände einzugehen. Vor allem gescheiterte Projekte ergänzt mit der Ursachenanalyse und daraus gezogenen Schlussfolgerungen für zukünftige Projekte sind besonders wirkmächtig. Der zukünftige Wertstrom wird entwickelt. Der neue Datenstrom wird aufgesetzt. Durch die Neuanordnung der Punkte im Wertstrom Design werden die Veränderungen transparent.

Wurde eine Information bisher auf Papier erfasst und händisch übertragen und soll diese zukünftig direkt im System erfasst werden, verändert sich die Punkteanordnung an dieser Stelle entsprechend. Die funktionalen Anforderungen werden spezifiziert und entsprechende Use Cases aufgesetzt. Wichtig ist auch abteilungsübergreifende Synergien zu identifizieren. So können unterschiedliche Bereiche die gleichen Daten benötigen, auch wenn unterschiedliche Ziele erreicht werden. Es wird deutlich, welche Daten in Zukunft an welcher Stelle benötigt werden und welche Medienbrüche wann eliminiert werden. Die Planung zur Umsetzung wird als „Roadmap“ bezeichnet. Ihre Umsetzung bringt die Organisation zum zukünftigen Wertstrom 4.0 Design.

Bei der Managementpräsentation unterstützt die Analyse die neue entwickelte Strategie. Potentielle Einsparungen, Effizienzsteigerungen und der Return on Invest werden durch die quantifizierte Anzahl eliminierter Medienbrüchen, die Erhöhung der Datenverfügbarkeit und -qualität glaubhaft unterstützt. Auch die tatsächliche Nutzung der Daten in Entscheidungsprozesse verändert die zukünftige Arbeitsweise grundlegend. Wenn es zur Priorisierung der Use Cases, Budgetverteilung und damit unweigerlich zu Enttäuschungen kommt, hilft auch hier der Blick zurück auf die Wertstromanalyse. Das Management kann aufzeigen, an welchen Stellen händische Papierübertragungen und Medienbrüche bewusst akzeptiert werden. Entscheidend ist, dass Probleme transparent werden und dass die Organisation ein realistisches Bild der aktuellen Datenlandschaft erhält. Mit diesem Wissen geht unweigerlich ein größeres gegenseitiges Verständnis einher, da deutlich wird, unter welchen Bedingungen und Mehraufwand Abteilungen ihre Aufgaben erledigen.

Nur durch Transparenz und die Offenlegung von Problemen ist es möglich, die Organisation und den  Wertstrom weiterzuentwickeln.  Eins ist sicher: Es gibt nur einen Grund, weshalb ihr Unternehmen heute noch existiert –  Ihre Kunden:innen.

Die digitale Transformation erfordert Kundenfokus, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, entschlossenes Handeln und einen Plan. Letzteren bietet die klassische und aktualisierte Wertstromanalyse. Nutzen Sie sie!